做企業要有清醒的認知

 

隨著改革開放的深入，生產力被一步步釋放出來，井噴式的發展讓企業欣喜雀躍，但如今，外部激蕩的環境瞬間就把企業置於風雨飄搖的境地，究其深層原因，這是機會型發展模式與企業日益擴大的規模之間不可調和的矛盾所致。全球產業大轉移使得具有成本比較優勢的中國企業產能得以迅速擴張，但同樣使得中國企業處在了價值鏈的下端，也使中國企業陷入外延式發展而不是內湧型發展的窠臼。高企的發展速度讓企業忽略了自身發展模式的制度性先天缺陷，對外部條件的過分依賴使得企業的運營風險被無限放大，向戰略型發展模式轉型已然成為企業發展的重中之重。制度、文化、品牌不應只是口號，因為他們是企業安身立命的根本。

不論過去，還是未來，輝煌也好，慘澹也罷，企業具備清醒的認知，就有前進或新生的力量，就能夠勝不驕，敗不餒，就能夠將短期利益和長遠規劃完美平衡，確保企業面對經濟浪潮時，有根基，有策略，有方向。因為認知是對時局的合理把握，是對方向的充分篤定，是對市場的準確洞悉。

1993年，伴隨著港資向大陸的轉移，香港永達集團在東莞成立永亨織帶有限公司，自此，永達由貿易轉型為生產型企業，實現了發展過程中第一次真正意義的戰略轉型。當時，香港貿易地位逐步提升，永達銷售網路初具規模，需求也劇增。總經理關安林介紹說：“開設具有一定產能的工廠，是業務拓展的基礎。當時，改革開放春風吹拂下的東莞，一派生機勃勃，政策優惠、土地、人力豐富，成為企業發展的肥沃土壤。”

設廠之初，永亨只有幾十人，廠房面積3000多平米，規模非常小，然而，從這一個小起點，企業迅速成長壯大，實現了一次次突破——1999年，公司第一次搬遷，面積增加到近40000－50000平米，工人達2000多人，短短6年時間，永亨規模實現了多於10倍的擴張。

永亨第二次跨越，或者說最具轉折意義的戰略是開發國內市場。2003年，永亨創立針對國內市場的織帶品牌——帶之尊，在服務國際客戶以外，開始以自身先進產品和服務開發國內市場，開始了國內外兼攻的新征途。

一組組資料，可以充分說明國內市場帶給永達發展的強大拉動力：客戶訂單量迅速增加，帶之尊現有產能越來越難以滿足客戶需求，空間局限越來越明顯，2006年，公司廠房擴建到50000平米，且外租廠房5000平米；2008年底，公司逐步搬進沙田環保工業城，面積增加到10萬平米。關安林總經理介紹說：“一次次搬廠，證明永亨不斷成長，如今，沙田環保工業城廠房充裕，且留有備用空間，為將來發展，做好準備。當然，很重要的一點，環保工業城具備完全環保設施和規範管理，為企業長遠規劃奠定良好基礎。”

金融危機侵襲下，國外市場需求緊縮，外貿型企業遭遇訂單大幅下滑的劇痛，倒閉現象頻頻出現，或經營陷入困境，高度依賴出口的企業，清醒認識到，一條腿走路容易摔倒，而國內市場是另外一條腿，繼而開拓內銷。對早期開發國內市場的帶之尊而言，危機帶來的影響並非致命，增速放緩，而銷售額持續上漲，充分說明開發內銷決策的正確性和英明。

內銷市場開發，由關總向董事會建議，且由其全面領軍，當媒體稱讚關總眼光敏銳的時候，他總是很謙虛的說：“不敢居功，創立針對國內市場品牌帶之尊出於多種考慮，一是企業發展需要一個比較成熟和完整的銷售網路支撐，而當時我們對國內還不重視，市場佈局不完整；第二點則完全是對時局的重新認識。中國於2001年加入WTO，貿易政策的放寬，增強了國內市場活力。以前國外客戶都是通過貿易商從國內間接採購，開放後，客戶逐漸來國內直接採購。另外一點，開放以後，國內市場開始真正意義上的與國外接軌，國內消費得到進一步提升。隨著國際時尚資訊的湧入和人們生活水準的提高，人們越來越注重美感和潮流，國內市場對設計新穎的輔料會有高增長的需求。所以，當時就向董事會建議嘗試拓展國內市場。國內市場的潛力既在意料之中，也在意料之外，成為帶之尊高速發展的引擎。”

香港企業在投資大陸，多採取集團化經營策略，工廠作為子公司設立，但在開發國內市場過程中，多以總公司品牌對外宣傳，永達集團令人稱道的是，開發國內市場之初，公司設立了專門針對國內市場的品牌——帶之尊，一開始就確立該品牌立足國內的清晰定位，無形中增加了本土色彩。針對國內外不同市場，主推不同品牌運作，當初並不顯用心和創意，然而，多年發展下來，帶之尊日漸在客戶心中形成一定認知度，而其他內外兼顧的企業，難免因為品牌名稱不統一，帶給客戶認知上的混亂，無形中削弱了品牌影響力。不能不說，永達對品牌的認識相對深刻。

永亨產品和客戶定位準確，出口型客戶群為主，設備和原來料完全進口，生產過程中執行出口標準，產品品質過硬，深得客戶信賴。內銷過程中，高檔產品多要因為價格而處於尷尬境地，為了消除客戶對價格的疑慮，帶之尊只有提高生產效率和管理水準來降低價格，貼近本土市場，而且中高端定位不變，關總說：“我們看得是將來，中高端定位與行業發展趨勢高度吻合，相信我們的路越走越寬。”

開發市場，除了產品高性價比優勢，永亨比較突出的是服務。關總首先表達了感激之情：“感謝客戶對我們一貫以來的支持，永亨的發展與客戶息息相關。”公司堅持以客戶為先，將客戶需求放在第一位，一方面，永亨下功夫搭建產品平臺，讓客戶有充足的選擇。產品從最初兩三種，增加到現在常規產品上百種，還有不斷研發的羅紋帶等新產品，永亨豐富的產品類別，滿足客戶多方面需求；另一方面，客戶提出需求，永亨給予多方面支持，在打樣、交期上全力配合客戶，贏得信賴。更可喜的是，2008年，公司在香港成功收購了兩家商標公司，為客戶提供多元化產品；同時，公司建有自己的化纖工廠、漂染廠，能夠為客戶提供一條龍服務。

如今，隨著產業成熟發展，客戶需求發生越來越明顯變化，短期內高要求，小批量多批次，且個性化日益突出。緊跟客戶腳步，永亨為客戶提供更深層次的服務，主要做法是向上游延伸，與客戶設計師做充分溝通，協助其進行設計理念的實施。設計師提出理念，永達配合設計師思路，提供多種方案供其選擇，不斷打樣，直到客戶滿意。而有些時候，設計師提出的要求是純理念上的東西，並不清楚織帶行業生產工藝，因此，永亨在打樣方面的投入逐漸增加。關總看得更遠：“雖然投入增加了，但密切了與客戶的關係，服務的深化，本質上是銷售的提升。而且，只有充分把握和滿足客戶需求，才不會被市場淘汰。”

永亨從迎合客戶需求出發，以企業長遠規劃為方向，從原材料採購到成品，到工廠污水設施的興建，都志在承擔社會環保責任。關總談了自己樸實地理解：“永達最先服務國外客戶，大家都清楚，歐美國家環保要求比較高，且推行得早。面對環保壁壘的一次次升高，我們沒有抱怨，畢竟環保是大勢所趨，是企業必須承擔的社會責任。跟著客戶的環保步伐，永亨在環保上不斷提升，目前所有產品都通過了認證測試。另外一點，國家也一直號召企業堅持環保生產，獲得市場利益的同時造福社會。近些年也在出臺相關政策法規，約束規範企業的生產，淘汰污染嚴重的企業。與其被政策趕著走，不如主動做環保，因此，從上到下，永達人時時想著環保。當然，從發展趨勢來看，環保也是提升競爭力必備素質。”永達集團董事長莊子豪先生被香港滙豐銀行聘為綠色環保大使，並獲得一部分綠色基金，用於改進企業生產和設備。建設環保工業城工廠時，永亨率先建的汙水處理設施。

眼下，市場疲軟，訂單雖略有回升，但耐不住企業眾多，都在積極爭取訂單。關總說：“一定程度上，危機更不利於大規模企業生存，產銷平衡，企業才能健康發展。因此，我們面臨的最大任務是發展更多客戶。巴菲特說過——經濟退潮的時候，才知道誰是真正的裸泳。還好，帶之尊不是。我們要成長為能夠在任何風浪中搏擊的弄潮兒。”